Merampingkan logistik di MATARAZZO
Matarazzo
dari perusahaan real d plata, anggota kelompok perusahaan bunge dan brown di
argentina adalah pabrik manufaktur dari pasta kering segar dan berbagai produk
lainnya. Perusahaan ini menyerahkan hasil produksinya ke pusat distribusi
kelompok perusahaan yang terletak 5 km dari pabrik.
Kasus
ini menunjukkan perbaikan yang cukup besar, dalammanajemen logistik. Yang
dilakukan dengan menngumpulkan data, pengamatan langsung, dan penggunaan
penndekatan akal sehat untuk memecahkan masalah.
Sebelum
perusahaan ini mengerahkan proyek kaizen, pengiriman barang terjadi pada pukul
06.00 sampai pukul 18.00 setiap hari, waktu tempuh yang dibutuhkan untuk satu
pengiriman (termasuk muat di pabrik, perjalan ke pusat distribusi, bingkat
muatan, dan kembali ke pabrik) rata-rata adalah 3 jam. 6-7 truk dapat
menyelesaikan trayek sebanyak 10-14 kali sehari. Lebih jauh lagi, petugas
pengiriman harus banyak kerja lembur apda haru sabtu, karena sering terjadi
penundaaan pengiriman yangtak terselesaikan pada hari senin-jum’at.
Pada
saat melakukan pemuatan maupun pembongkaran, sering kali supir harus melangkah
diatas produk untuk membuka atau menutup truk dengan terpal pelindung. Hal ini
sering mengakibatkan kerusakan produk. Fakta bahwa truk harus ditimbang 4 kali:
2 kali dipabrik (sekali timbangan kosong, sekali timbangan isi) dan dua kali
lagi dengan cara yangsa,a di pusat distribusi. Guna menghapuskan operasi
logistik yang tidak efisien itu dan menemukan bentuk optimalnya, sebuah tim
kaizen dibentuk.
Enam
bulan setelah proyek kaizen ini dimulai, perusahaan menemukan bahwa
sesungguhnya mereka hanya membutuhkan 2 buah truk dan 4 – 6 teller gandengan
lepas. Jam operasi harian fasilitas pengiriaman berkurang 7 jam, yaitu menjadi
11 jam sehari. Waktu tempuh truk berkurang 22 menit (yang merupakan perbaikan
88%). Akibatnya, biaya perbongkar muat berkurang sebesar 35%.
Perusahaan
ini mencapai hasil tersebut melalui kegiatan keizen berikut ini
·
Pada
prosedur baru, truk mengambil trailler gandengan yang sudah dimuat di pabrik,
kemudian melakukan perjalanan ke pusat distribusi, meninggalkan trailler
gandengan isi disana (untuk dibongkar), mengambil teller gandengan kosong,
berjalan menuju pabrik, meninggalkan trailler gandengan kosong penggantinya
dengan trailler gandengan isi, kembali ke pusat distribusi.
·
Dipusat
distribusi, telah ditetapkan dua buah dok bongkar muatan khusus untuk matarazzo
·
Pada
trailler gandengantelah dipasang atap terpal permanen dengan penyekat geser di
bagian sampingnya, sehingga produk terinjak saat membuka menutup terpal tak
perlu terjadi .
·
Sebuah
papan gambar telah dipasang untuk menyatakan berat kosong truk dan trailler
gandengnya. Papan gambar itu dapat menunjukkan berbagai kombinasi sehingga
penimbangan ditiap tempat cukup dilakukan sekali saja.
Waktu
yang dihemat dengan perbaikan ini memungkinkan untuk meningkatkan jumlah trayek
perhari dari tiap supir, yaitu dari satu trayek menjadi lima trayek sementara
itu, karyawan tak lagi harus lembur di hari sabtu
LANGKAH
BERIKUTNYA:
KAIZEN
DI SISI PEMASOK
SEGERA
SETELAH PROSEDUR baru diwujudkan, karyawan dari bagian logistik dan operasi
membentuk kelompok kerja yang melibatkan bagian pengendalian kualitas dan
produksi dari tiap bagian. Sebagai fokus dari kaizen, kelompok ini memilih
pengurangan waktu tempuh dari layanan pemasokan jalur. Karena persiapan yang
tidak memadai, bongkar muatan barang dari pemasok memakan waktu yang panjang,
rata-rata layanan bongkar ini memakan waktu 3,5 jam. Kelompok kerja kaizen ini
menetapkan sasaran untuk menurunkan waktu layanan menjadi kurang dari 2 jam.
Dalam hal ini, kelompok kerja tersebut memperioritaskan tindakan pada hal-hal
sebagai berikut:
· Rancangan jadwal untuk menerima
barang dari pemasok sehingga pembebanan tugas dari karyawan bisa lebih efisien
tanpa adanya gejolak kesibukan dan hambatan karena ketimpangan kapasitas.
· Memberi nasihat pada pemasok cara
penjadawalan pengiriman
· Perioritas dari pemasok dengan
pengelompokannya dalam kategori kritis dan tidak kritis berdasarkan kebutuhan
bisnis.
· Penetapan target untuk menyelesaikan
tugas bongkar dan memberikan layanan segera pada pemasok yang dapat memenuhi
target.
· Pemantauan waktu tertunda dari setiap
tugas operasi dan pemborosan waktu pemasok, baik di dalam maupun diluar pabrik.
· 6 bulan setelah proyek ini dimulai
yaitu setelah mereka melakukan 18 kalipertemuan, waktu pelayanan penerimaan
barang dari pemasok dapat diturunkan menjadi hanya 70 menit. Berbesar hati
dengan hasil ini, kelompok kerja nemetapkan sasaran baru, yaitu
menurunkan waktu layanan penerimaan barang dari pemasok menjadi kurang dari 1
jam.
Dengan
makin meningkatnya kerjasama antar bagian dan antar seksi, beberapa seksi
menyediakan laporang tentang waktu kegiatan pemasokan setiap kali mereka
memasok barang, seperti waktu kedatangan, waktu tunggu, waktu bongkar, dan
waktu meninggalkan pabrik. Para pemasok itu sangat menghargai adanya laporan
ini, karena mereka dapat melakukan pengendalian secara akurat terhadap sarana
transport mereka, terutama penyelenggaraan transport yang dilakukan berdasarkan
kontrak. Data ini juga memberi dorongan bagi pemasok untuk mematuhi jadwal
pengiriman barang yang sudah disepakati.
Dua
bulan kemudian, waktu pelayanan penerimaan barang dari pemasok dapat diturunkan
menjadi 45 menit saja. Segera setelah sasaran kedua ini tercapai, anggota
kelompok bergiat untuk mengumpulkan data dalam rangka melakukan
stabilisasi proses penerimaan barang. Mereka juga melakukan pengendalian dan
penjagaan terhadap targaet waktu yang telah dicapai. Apda akhirnya, setelah
sekian lama data telah dikumpulan secara manual, kelompok in dapat
mengembangkan aplikasi basis data (data base) yang memungkinkan akses segera terhadap
pemeriksaan silang waktu, kegiatan penerimaan yang sudah dilakukan, klasifikasi
berdasarkan masukan, dan jenis pemasok, termasuk waktu pelayanan, perbandingan
jadwal dan pelaksanaan, dan sebagainya. Basis data ini dapat digunakan oleh
kelompok untuk mengahsilakan berbagai informasi manajemen seperti laporan,
rangkuman, grafik, dan sebagainaya sesuai kebutuhan, yang sebelumnya tak pernah
terpikirkan.
SCM PT Frisian Flag Indonesia
Dalam
persaingan lingkungan bisnis yang begitu kompetitif, perusahaan semakin
menyadari manfaat potensial dari penggunaan yang dihasilkan oleh Teknologi
Informasi (TI) yang semakin cepat. Banyak sekali manfaat yang didapat oleh
perusahaan yang mengimplementasikan TI kedalam proses bisnisnya.
Oleh
sebab itu setiap perusahaan dituntut untuk pembenahan terhadap proses bisnisnya
guna menarik kembali para pelanggan, agar menjadi pelanggan tetap dan
memenangkan persaingan pasar. Dengan strategi informasi dalam SCM yang
membutuhkan infrasturktur informasi yang menghubungkan antara supplier, manufacturer, wholesaler,
retailer, dan customer.
Untuk
mempermudah dalam proses SCM, setiap perusahaan harus melakukan kolaborasi
antar pihak-pihak yang terlibat dalam supply
chain tersebut. Setiap pelaku bisnis yang terlibat harus saling memberikan
kontribusi yang positif agar tidak ada pihak yang merasa dirugikan.
Salah
satu kunci sukses dalam menciptakan SCM yang baik itu terletak pada pengelolaan
informasi supply chainyang
berhubungan dengan ERP. Informasi supply
chain yang dibutuhkan tersebut diwujudkan dalam bentuk SCM yang
didefinisikan sebagai strategi yang diterapkan dalam teknologi internet untuk
menghubungkan semua organisasi yang ada untuk meningkatkan pelayananan kepada
para pelanggan.
Tujuan
dari SCM adalah untuk memastikan sebuah produk berada pada tempat dan waktu yang tepat untuk memenuhi
permintaan konsumen tanpa menciptakan stok yang berlebihan atau kekurangan
serta memberikan keuntungan besar bagi perusahaan. Melakukan efektifitas dan
efisiensi mulai dari suppliers,
manufacturers, warehouse, dan stores.Tujuan
lainnya untuk meningkatkan kepercayaan dan kolaborasi diantara rekanan Supply Chain Management (SCM) dan
meningkatkan percepatan inventory.
Tujuan
utama dari Supply Chain Management (SCM)adalah
:
a. Penyerahan/pengiriman
produk secara tepat waktu demi memuaskan konsumen
b. Mengurangi
biaya
c. Meningkatkan
segala hasil dari seluruh Supply Chain
d. Mengurangi
waktu
e. Memusatkan
kegiatan perencanaan dan distribusi
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
a. Kegiatan
pengadaan barang, pengiriman, hingga transaksi belum bisa dilakukan secara
terintegrasi
b. Belum
terintegrasinya perusahaan secara virtual dengan para vendor, pelanggan dan
mitra bisnis
c. Sistem
back office/ERP yang ada (Prism)
tidak dapat menopang kebutuhan dan proses bisnis.
Dengan mengganti sistem
inti yang lama (Prism) dengan ERP dari SAP.Selanjutnya menerapkan Supply Chain Managemenet (SCM) yang
berjalan paralel dengan ERP.Infrastruktur
jaringan juga ditingkatkan, selain itu juga sedang menerapkan penggunaan
teknologi RFID.
PT. Frisian Flag
Indonesia juga melakukan rebranding,
yaitu salah satu upaya untuk meningkatkan brand image dan brand
awareness. Dengen memperkenalkan logo
dan tagline yang baru, masyarakat
seolah terus diingatkan bahwa merk
Frisian Flag merupakan produsen susu yang terpercaya dan mempunyai komitmen
untuk mendukung masyrakat Indonesia meraih hari esok yang lebih baik dengan
menyediakan berbagai produk bernutrisi tinggi.
Setelah melakukan
pergantian sistem menjadi ERP dari SAP, maka PT. Frisian Flag Indonesia mendapatkan
beberapa hasil yang menguntungkan yaitu efisiensi, penghematan biaya dan
memiliki hubungan mitra yang lebih kuat.Dan juga transaksi sudah bisa dilakukan
secara online dan real time.Perusahaan juga sudah dapat
terhubung dengan 150 distributor melalui website.
SCM PT Chopra
Supply
Chain Management adalah sebuah rangkaian atau jaringan perusahaan-perusahaan
yang bekerja secara bersama-sama untuk membuat dan menyalurkan produk atau jasa
kepada konsumen akhir.
Penjelasan:
Gambar diatas
menunjukkan Supply Chain Management dari Pabrik Biskuit Chopra,
dimana di pabrik biskuit tersebut terdiri dari dua divisi yaitu Divisi Pemasok
Bahan Baku (Supplier) dan Divisi Pengepakan (Packaging).
Masing-masing divisi tersebut mampu menampung semua sumber daya yang dibutuhkan
oleh pabrik (perusahaan) dari para pemasok. Untuk bagian Divisi Pemasok
Bahan Baku (Supplier) menampung semua bahan baku diantaranya dari
Pemasok Tepung Terigu yang berasal dari Petani Gandum, Pemasok Susu Bubuk yang
berasal dari Petani Coklat dan Peternak Sapi, serta Pemasok Mentega,
Gula, dan Lemak
Nabati yang berasal dari Peternak Sapi, Petani Tebu, dan Penghasil Minyak
Nabati. Peternak ayam akan menyupply telur melalui distributor/pemasok , yang
disebut dengan distributor/pemasok telur.
Sedangkan untuk Divisi
Pengepakan (Packaging) berasal dari Industri Kertas dan Plastik yang
akan digunakan sebagai pembungkus. Untuk bahan baku jadi yang telah
diproses oleh pabrik dan distributor akan di supply kepada PT. Biskuit Chopra.
Biskuit ini dikemas oleh plastik, kemudian tahap terakhir adalah dibungkus
dalam kemasan kaleng agar biskuit tahan lama. Proses pengemasan produk di
lakukan secara teliti agar biskuit tersebut steril untuk dikonsumsi oleh
konsumen. Biskuit yang telah jadi siap di kirim kepada distributor lokal dan
distributor internasional.
Distributor lokal menyalurkan biskuit
ke grosir, supermarket, pasar tradisional, dan pedagang eceran.
Distributor internasional menyalurkan biskuit ke supermarket (luar negeri).
Lalu produk yang telah disalurkan oleh distributor bisa di nikmati (konsumsi)
oleh konsumen di supermarket dan lain-lain.
